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​人力资源管理到底在管什么?

来源:重庆人才人事网 时间:2017-10-06 作者:重庆人才网 浏览量:
代的人力资源办理体系现已被开展得杂乱无比,除了传统的功能和模块,各类让人目不暇接的新式人力资源实践(HR Practice,HRP)也被加载到体系中。这如同让咨询师和HR们有了大块的“自留地”,但也让他们忘记了人力资源办理的意图。其实,抛开这些繁琐,我们可以简略地讲一个小办理预言(fable)。
1、安排方法
假设有一个企业创始人,看好了一个项目(方针),同时他具有几个小伙伴(人)可以参加进来,他就会将小伙伴组合成为一个“安排”去完成方针。人不同,方针不同,安排方法(organization pattern)就不同,即需求不同的运营方法、事务流程、安排机构和岗位体系来明晰每个人应该在什么地方发挥什么效果人力资源办理管什么人力资源办理管什么。这个阶段,由于企业人少,事务从无到有,所以,是企业创始人而非HR决议安排方法(创始人底子没有想过要HR介入)。
2、三大支撑机制(体系)
一开端,我们都凭仗和创始人的友谊和对公司远景的预期投入作业,倒也各司其职,有条不紊。可是,跟着事务越来越大,人员越来越多,这种安排方法就出现了问题。所以,安排方法开端胀大,办理起伏变大,办理层级变多,创始人老板不再可以监控每一个岗位上职工的作业状况。有的岗位上纷歧定有最合适的人,这就需求分配机制,来招聘、晋升、降职、横向分配、筛选,把最合适的人装备在最合适的岗位上,让他们“有时机干”;有人没有足够的才干完结岗位作业,这就需求训练、开发,让他们“有才干干”;有的人没有足够的志愿完结岗位作业,这就需求规划绩效和薪酬来做鼓励,让他们“有志愿干”。这三大支撑机制保证人在安排方法中能依照安排方法预设的方法工作。这个阶段,人力资源办理需求供给的功能越来越多,越来越需求专业HR介入,“技能刚性”开端树立。
3、三大办理根底(评价体系)
分配、培育和鼓励都有必要有必定的规范,企业开端对人(输入)、安排(进程)和方针(输出)进行界定,别离发生了担任力评价、岗位评价(HR很难干涉到运营方法、事务流程和安排结构)和绩效评价三大办理根底(评价体系)。我们可以用三大支撑机制与三大办理根底构成一个二维矩阵,我将这个模型叫做“人力资源办理九宫格”
如,训练内容可能来自三个方面:担任力评价承认担任力短板;岗位评价承认岗位内容;绩效评价承认绩效短板人力资源办理管什么人力资源。鼓励也是一个道理,才干付薪(pay for abilities)、岗位付薪(pay for position)和绩效付薪(pay for performance)。手握这三大法宝,HR们进一步强化了自己作业的“技能刚性”。
4、安排和岗位规划
杂乱点说,人力资源办理是以三大办理根底为规范,设置三大支撑机制以保证安排方法按预期工作的办理作业。当然,某些时分,HR们也可能对安排方法进行干涉,例如调整安排结构和岗位体系,所以,就有了安排结构规划和岗位规划两个功能,但在这两个方面,老板和事务部分显然更有话语权。
5、人力资源规划
如果三大办理根底、三大支撑机制和安排方法固定,人力资源办理体系就像一台磨合结束的机器。这时需求断定什么呢?需求办理人才供应链。我主张引进“供应链”这个概念,由于这个概念很明晰,不让需求堆积等候出产要素(人),也不让出产要素(人)搁置等候需求。放到人力资源办理上,就是要做“人力资源规划”(这是许多HR觉得巨大上的功能),说简略点,就是让企业在开展进程中的人才需求总可以得到及时满意。
6、安排才干建造
在人才的供给和需求平衡的前提下(人越来越少也不可),当职工依照安排方法的预设举动,且持续必定的时刻,企业里各类职工的行为方法就构成了必定的惯性。安排常识得以沉积,安排规矩得以构成,安排价值观得以达到一致,这就是安排才干。打造安排才干并不是一项专门的人力资源实践(HRP),而是以上全部人力资源实践的组合,相当于一个“方针包”。当然,这个“方针包”要打造出安排才干还有必要要契合Mos模型中商场、安排、体系三重环境规范的查验。
所以,不论HR们把自己的功能描绘得多杂乱,人力资源办理实际上就是在修一座房子,我也把这个模型叫做“house模型”人力资源办理管什么人力资源办理管什么。房子最开端可能很粗陋,但构架都在,缺一不可。跟着企业越来越大,房子的顶层开端变得越来越重,支撑体系的支柱和评价体系的底座也会变得也会变得越来越有力(这和一般修房子的规矩可能纷歧样),小房子开端变成大房子。
去人力资源办理?
“修房子”的作业当然专业,关于企业的效果也毋庸置疑。工业经济年代,根据固定的安排方法,人力资源办理打造的支撑体系和评价体系大多有其“套路”,这些套路构成了HR们深信不疑的“现代人力资源办理体系”。但当互联网年代来临,安排方法现已开端变得愈加柔性(flexibility),如果仍然用本来支撑体系和评价体系的“套路”,就不可能处理问题。
面临这样的局势,大多不肯调整的HR们喜爱将人力资源办理解释为“吃补药”,是对企业固本强基,更情愿着重企业离不开人力资源办理,而不肯意着重人力资源办理可以发明什么战略价值。表面上看,是化解了危机,但实际上却把这个职业拖下了深渊。老板是明白人,天然也把人力资源部作为“少不了,但没多大用”的安排构件。
一部分企业里,HR们和老板们依照两边的默契共处,倒也风平浪静。但另一部分企业里,互联网商业环境的冲击使得老板承受了巨大的压力,不得不将压力传递,要求打破这种“调和”,要求HR们供给直接的产出(推动转型)。在这个机遇期,HR们一度被委以重任,但成果却是乏善可陈。运营者们从前梦想改动HR团队的作业方法,成果却遭受了HR们关于专业的无比“坚持”。习惯了按部就班的HR们开端越来越怅惘,越来越失掉价值感,只能持续用选、用、育、留的老套路来保护自己最后的尊严。
小米建立三年时刻里把销售额做到了300亿。他们有人力资源办理?恰恰相反,他们以为办理是不信任职工的方法,以为只需找到一群最有才干和寻求的职工,全部就是瓜熟蒂落。安排极度的扁平化,乃至网络化,除了创始人有职务,其他都是工程师;用责任感代替KPI,着重对客户担任;简直不开全员大会,削减多线报告的繁琐,以产品为中心进行虚拟团队运作;粗犷地涨薪,加上透明的全员持股方案……他们哪有什么人力资源办理?
当你看看几经商业逻辑迭代仍然耸峙不倒的庞然大物Netflix,你就会发现“去人力资源办理”如同真的是大势所趋。我们总以为企业需求办理,需求那只“看得见的手”。却不知道,引进商场机制那只“看不见的手”,让企业界的各单元乃至每个人开端自主“运营”,彻底可以不需求“办理”。
人力资源办理云方法
这些企业没有固定的安排方法,安排结构、事务流程、乃至岗位体系彻底柔性化,企业界的部分、职工出现一种看似“紊乱不胜”的网络化协作,“虚拟团队”如同愈加活泼,人人依靠才干来界说自己的活动范围,但却不断产出让高绩效。
这样的状况正是时下热议的“云方法”——资源被“数据化”之后,上传到一朵能被全部需求者接触到的“云”上,可以被各类需求无限低调用,使用功率提高到最大,而任何的需求都能得到“云”的回应。“云”源自互联网范畴,但却是一个办理学上极好的“隐喻”,代表了一种资源的聚合与分配方法。
在这个新竞赛年代,企业需求的不是“乱”,而是如云方法一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就有必要有人力资源办理。相关于支撑本来固化的安排方法,支撑这种云化的安排方法对人力资源办理更具挑战。本来固化安排方法中,只需求一套简略的逻辑,职工只需依照关于人物的界说来作业,就可以完结相对简略、安稳的安排方针;但在云化的安排方法中,需求一套杂乱的逻辑,随时按需界说职工的举动,以便让每个职工最大程度奉献自己的才干,并完结杂乱、多变的安排方针。如果说本来的人力资源办理方法着重的是绩效产出,全新的人力资源办理方法着重的则是安排才干人力资源办理管什么人力资源办理管什么。如果说原有的人力资源办理方法需求的是一套准则或作业方案,全新的人力资源办理需求的是一个无限强壮的“资源分配机制”。
所以,企业还需求“云鼓励”和“云支撑”,这和云安排构成了一个“铁三角”。云安排处理“让职工有时机干”的问题,只需职工具有适合的才干,其就不会遭到安排结构、事务流程和岗位人物的限制,可以有时机承接使命。云鼓励处理“让职工有志愿干”的问题,全部的鼓励资源都可以被主动调,匹配用到职工不同的绩效上,职工任何关于企业的奉献都将得到迅速的报答。
现在,企业底子不需求直接招聘、再装备和筛选职工:外部的人才乃至可以与企业构成外包联系,直接为企业所用,招聘的门槛简直不复存在;职工由于自己的才干而被“看不见的手”主动装备到最合适的方位(并非固定的岗位)上,完结特定的使命,天然不需求安排内那只“看得见的手”;不被需求的职工接不到使命指使,无法取得相应鼓励,天然会主动脱离安排。所以,传统人力资源办理三大支撑体系简化为两个——“云鼓励”和“云支撑”。
一方面,“云安排+云鼓励”是当时人力资源办理重视的干流趋势,阿米巴、人单合一、维基式协作、合弄制(holarachy)等方法都是在这一方向上的实践。另一方面,“云安排+云支撑”是未来人力资源办理将重视的另一个干流趋势,我们将在第四章中具体介绍。虽然在当下这并没有前一个趋势那么干流(所以,前一部分中罗列的办理方法简直没有涉及到这一趋势的),但跟着商业逻辑的迭代,职工的常识和才干缺口会越来越大,越来越需求来自安排的云端支撑。推荐阅览:中国人力资源办理四大圈套全解析
云转型要什么?
怎么设置者两大支撑体系是人力资源办理能否完成云转型的要害,这儿主要有两种思路:
1、自在商场——看不见的手
一种思路是“自在商场”——如果不知道怎么分配资源,就让需求者依照商场规矩来决议吧!如此说来,HR们就应该充任一个企业界部商场“守夜人”的人物,定好规矩,监督违规行为,进行微观调控,保证商场机制的正常工作。
关于云鼓励来说,关于无鸿沟行为发生绩效的定价是一个难点。海尔用产品或服务作为介质,用购买协议来出价,这是直接的价格信号;稻盛和夫用单位时刻价值来核算奉献,盛大用游戏积分(虚拟币)来核算奉献,我调查到的一些企业还使用了其他有意思的核算方法,这些都是“拟价格信号”。当企业对使命的定价明晰、公允,使命越难,价值越高,价格越高,天然会有职工追逐,由于这种准则不会“让雷锋吃亏”。
关于云支撑来说,职工往往不能精确地描绘他们还未把握的常识、才干。因此,有必要要对职工的常识和才干进行精确而灵敏的测量。我调查到的若干先锋企业,要么树立了由常识模块组成的常识库(被称为“常识立方”),要么树立了由“要害情境”(最能区分高绩效和低绩效职工的情境)组成的行为库。如游戏中的场景一样,当职工可以适时地看到自己在常识储藏和行为方法上的“能量值”时,其就可以在训练资源的商场上自在选取所需。
虽然自在商场的规划可以很大程度处理资源分配的问题,但商场总有失灵的时分。一方面,需求纷歧定可以找到资源,尤其是这个商场足够大时。另一方面,自在商场有时会存在短期行为,不利于打造安排才干,或许有可能对资源进行破坏性使用。相关于失灵之后进行微观调控,我们总希望有一个万能的天主来“纠正”商场的误差人力资源办理管什么人力资源办理管什么。这时分另一种思路是微观干涉,即通过看得见的手分配鼓励和训练资源。在外部,这正是凯恩斯主义所主张的。事实上,我在企业界也确实调查到了使用凯恩斯主义发行虚拟货币刺激职工行为的事例。
当下,我们可以隐约地看到人力资源办理出现效能化、绿色化和游戏化等等特色,这些方法总能轻巧地让企业走上正途。但着重效能、环境兼容、进程愉快都是优势的体现而非实质,这些特色背面的实质都是“人力资源办理云转型”。这些方法里,全部的职工如同被上传到云端,随时被企业的需求调用,企业如同总可以最大程度使用人。
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